Ein Gespräch mit Mario Pracht aus Dresden, Berater und Trainer für Positive Psychologie, Co-Founder von JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten. Ein Interview von Sarah Entacher, Empowering Democracy. Sarah Entacher im Gespräch mit Mario Pracht von etc. PP Wenn wir über Demokratie sprechen, denken wir an Parlamente, Wahlkabinen, politische Talkshows. Selten an den Ort, an dem die meisten Menschen den größten Teil ihres Tages verbringen: ihr Büro, ihr Team, ihre Arbeit. Mario Pracht widerspricht dieser blinden Stelle seit Jahren. Für 2027 ist in Dresden ein gemeinsames Format mit Empowering Democracy angedacht – in einem Bundesland, in dem der Zusammenhang zwischen Arbeitserfahrung und politischer Stimmung längst keine akademische Frage mehr ist. Unter der Marke „etc. PP® – Einfach. Besser. Arbeiten.“ berät Mario Führungskräfte auf Basis der Positiven Psychologie. 2025 entwickelte er das WACHSTUMS-QUADRAT®, ein Modell für wirksamere Zusammenarbeit. I m April desselben Jahres gründete er gemeinsam mit Dr. Nicole Tschierske und Gabriela Höer die Initiative JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten, die im Februar 2026 mit über 30 Führungskräften aus zehn sächsischen Branchen ihr erstes Format in Dresden veranstaltete. Sarah Entacher: Welche Bedeutung hat die Positive Psychologie für das Thema Arbeit? Mario Pracht: Eine enorme. Die Positive Psychologie ist die Wissenschaft vom gelingenden Leben und Arbeiten. Seit über 25 Jahren erforscht sie, was Menschen stärkt, was sie wachsen lässt und was Arbeit wirksam(er) macht. Für die Arbeitswelt bedeutet das: Nicht nur auf Fehler, Mängel oder Defizite zu blicken. Es geht auch darum, Stärken von Menschen zu erkennen, positive Emotionen zu kultivieren und ein unterstützendes sowie motivierendes Arbeitsumfeld zu kreieren, in dem Arbeit einfach besser gelingt. Sarah Entacher: Viele verwechseln Positive Psychologie mit positivem Denken. Was ist der Unterschied? Mario Pracht: Ja, das passiert oft. Positives Denken meint salopp gesagt: Probleme werden ignoriert oder weglächelt. Positive Psychologie ist das genaue Gegenteil davon. Sie fragt: Was brauchen Menschen, um mit Herausforderungen gut umgehen und gleichzeitig daran wachsen zu können? Sie hat nichts mit Happyologie oder Zwangsbeglückung zu tun. Sie betont einen ausgewogenen Blick auf das Positive UND das Schwierige. Ihr Ziel ist es, Wohlbefinden und Lebensqualität zu stärken, indem sie Ressourcen fördert und Menschen befähigt, wirksam zu handeln. Sarah Entacher: Und wie kam die Demokratie‑Perspektive dazu? Das ist ja kein klassisches Thema der Organisationsberatung. Mario Pracht: Die Verbindung war lange eher ein dumpfes Gefühl als ein klarer Gedanke. Erst durch die Gespräche mit Dr. Wilhelm Sandrisser (Empowering Democracy) und Dr. Michaela Wegener (Dachverband für Positive Psychologie) wurde mir plötzlich klar, wie eng Arbeit, Demokratie und gesellschaftliches Vertrauen zusammenhängen. Menschen bringen ihre Arbeitserfahrungen mit in die Wahlkabine. Wer im Job wiederholt erlebt, dass die eigene Stimme nichts zählt, dass Entscheidungen über einen hinweg getroffen werden oder Fairness fehlt, der verliert Vertrauen in demokratische Prozesse. Umgekehrt stärkt Selbstwirksamkeit im Job auch das Vertrauen in gesellschaftliche Wirksamkeit. Als mir das bewusst wurde, konnte ich die beiden Themen nicht mehr trennen. Sarah Entacher: Du sagst, es gibt einen messbaren Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Wahlverhalten. Was zeigt die Forschung konkret? Mario Pracht: Ja. In den letzten Jahren wurden verschiedene nationale und internationale Studien veröffentlicht, die diesen Zusammenhang bestätigen. Neben Familie, Schule oder Herkunft prägt auch Arbeit das Gefühl von Gemeinschaft und Demokratie. Menschen, die im Job mitreden können, fair behandelt werden und Gestaltungsspielraum haben, entwickeln mehr Vertrauen in demokratische Prozesse. Und umgekehrt gilt: Wer im Arbeitsalltag immer wieder erlebt, dass die eigene Stimme nichts zählt, findet sich überdurchschnittlich häufig bei Parteien wieder, die demokratische Strukturen infrage stellen. Der Frust, den man im Büro sammelt, bleibt nicht im Büro. Er wandert erst an den Abendbrottisch und landet am Ende auf dem Stimmzettel. Sarah Entacher: Das ist eine steile These. Ist Führungskräften dieser Zusammenhang bewusst? Mario Pracht: Eher nicht. Und genau das ist ein entscheidender Punkt. Wenn wir Arbeitsbedingungen verbessern, stärken wir nicht nur einzelne Menschen oder Teams oder Unternehmen, sondern auch den gesellschaftlichen Zusammenhalt. Diese Verantwortung ist vielen schlicht nicht bewusst und bringt Corporate Social Responsibility auf ein ganz neues Level. Denn die größte soziale Verantwortung von Unternehmen liegt nicht in Spenden, Sponsoring oder Kulturförderung. Nein. Sie liegt im Alltag der Arbeit selbst. Sarah Entacher: Wenn du mit einer Führungskraft über bessere Arbeitsbedingungen und Positive Psychologie sprichst, was empfiehlst du als Erstes? Mario Pracht: Auf keinen Fall mit der Gießkanne über das Team gehen. Es gibt keinen 10‑Punkte‑Plan, der überall funktioniert. Der erste Schritt ist immer Ursachenforschung: Was sind die Herausforderungen? Was die Symptome? Und was steckt wirklich dahinter?Erst wenn klar ist, welche Verhältnisse das Verhalten prägen, kann man gezielt gegensteuern. Positive Psychologie ist kein Wohlfühlprogramm. Sie ist ein präzises Werkzeug, das Führungskräfte nutzen können, um Engagement, Performance und Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeitenden zu stärken. Sarah Entacher: Was kann eine Führungskraft von heute auf morgen verändern und was nicht? Mario Pracht: Oh, das ist eine knifflige Frage und kommt auf die Perspektive an. Die Kultur eines Unternehmens verändert man nicht über Nacht. Bei der eigenen Haltung ist das schon möglich. Jede Führungskraft kann jeden Tag neu entscheiden, was sie für ein Leader sein möchte. Will sie den Fokus nur auf Defizite und Mängel richten oder auch auf Stärken? Was trägt sie dazu bei, dass tragfähige Beziehungen und echte Beteiligung entstehen, das positive Emotionen erlebt werden oder Arbeit als sinnhaft, relevant und bedeutungsvoll verstanden wird. Führungskräfte haben hier einen deutlich größeren Einflussbereich auf das Gelingen von Arbeit als ihnen bewusst ist. Sarah Entacher: Du kritisierst die politische Forderung „Wir müssen mehr arbeiten“ als eindimensional. Warum? Mario Pracht : Ja, das tue ich. Ich nutze dafür gern ein Bild: Ein Mann steht im Wald und sägt mit einer stumpfen Säge einen dicken Baum. Ein zweiter Mann kommt und sagt: „Du solltest die Säge schleifen.“ Da antwortet der erste: „Ich habe keine Zeit, ich muss weitersägen.“ Genau das passiert politisch. Es wird gefordert, mehr Stunden zu arbeiten. Aber die entscheidende Frage ist nicht wie viel, sondern wie wir arbeiten. Wertschöpfung entsteht nicht durch Zeit allein. Wenn wir allein die Stundenzahl erhöhen, ohne die Qualität von Arbeit und das Wohlergehen von Menschen mitzudenken, erhöhen wir vor allem die Belastung – nicht die Wirkung. Sarah Entacher: Was würdest du der Politik empfehlen, um Demokratie zu stärken? Mario Pracht: Mehr echte Lösungsorientierung. Ein gemeinsames Verständnis, dass wir den Karren nur zusammen aus dem Dreck ziehen können – auch bei unterschiedlichen Meinungen. Und wir sollten die Debatte um Wachstum anders führen. Wohlstand ist eine Form. Doch neben dieser quantitativen Sichtweise gibt es eine zweite Seite der Wachstumsmedaille, die politisch bislang kaum berücksichtigt wird: Qualitatives Wachstum – also das, was ein Leben in einer Gesellschaft lebenswert macht. Wie das gelingen kann, zeigt Bhutan. Dort wird neben dem Bruttoinlandsprodukt auch das Bruttonationalglück gemessen. Wirtschaftlicher Fortschritt wird mit seelischem, sozialem und ökologischem Wohlbefinden zusammengedacht. Das würde uns in Deutschland gewiss weiterhelfen. Drei Fragen zum Mitnehmen Zum Abschluss unseres Gesprächs hat Mario uns die drei Fragen mitgegeben, mit denen er zuletzt bei einem Workshop die Teilnehmenden „in Bewegung“ gebracht hat. Wir geben sie hier unverändert weiter – als Einladung, selbst weiterzudenken: Was lernen Menschen in Organisationen über Macht, Mitsprache und Fairness – durch die Art, wie sie geführt werden oder wie sie Arbeit erleben? Welche dieser gelernten Verhaltensweisen und Muster tauchen später eins zu eins in unserem gesellschaftlichen Miteinander wieder auf? Wenn Arbeit ein Lernfeld für Gesellschaft wäre: Welche Erlebnisse müssten wir trainieren, damit Arbeit den gemeinschaftlichen Zusammenhalt und die Demokratie stärkt? Im Herbst wird Mario in Wien auf dem Europäischen Demokratie Kongress am 20.–21. November 2026 mit dabei sein, dort seine Initiative „JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten“ vorstellen und in einem Panel genau diese Fragen weiter vertiefen. Vielen Dank Mario für das Gespräch, wir freuen uns diesen Dialog im November beim Europäischen Demokratiekongress in Wien fortzuführen! Europäischer Demokratie-Kongress | 20. - 21. November 2026 | Wien Mehr Informationen & Anmeldung: www.empowering-democracy.com/kongress-2026/

Arbeit ist der unterschätzte Ort der Demokratie Wenn wir über Demokratie sprechen, denken wir an Parlamente, Wahlkabinen, politische Debatten. Selten haben wir den Ort im Blick, an dem die meisten Menschen den größten Teil ihres Tages verbringen: ihre Arbeit. Dabei prägt kaum etwas unser Bild von Gesellschaft so stark wie die Erfahrungen, die wir im Arbeitsalltag machen. Ob wir Einfluss haben, ob wir gehört werden, ob wir Verantwortung übernehmen dürfen oder ob wir uns sicher fühlen. All das formt unser Vertrauen in Institutionen, gemeinsame Prozesse – und damit auch in Demokratie. Arbeit ist nicht nur ein wirtschaftlicher Raum für Geld, Gewinne und Rendite. Sie ist auch ein sozialer. Ein Raum, in dem Menschen fünf Tage die Woche erleben, wie Zusammenarbeit und Gemeinschaft funktionieren. Und genau deshalb lohnt es sich, Arbeit als das zu betrachten, was sie längst ist: ein stiller, aber mächtiger Lernort für demokratische Kultur. Was Forschung über Arbeit und Demokratie zeigt Studien aus Deutschland und der internationalen Organisationsforschung zeichnen ein erstaunlich klares Bild. Die Beschäftigtenbefragung von Johannes Kiess und Marius Dilling (2025) mit über 6.000 Teilnehmenden zeigt: Wer im Job mitreden kann, vertraut eher in demokratische Prozesse. Wer fair behandelt wird, hält Regeln eher für sinnvoll. Wer Gestaltungsspielräume hat, erlebt sich auch gesellschaftlich als wirksam. Umgekehrt gilt: Wer sich im Arbeitsalltag übergangen fühlt, verliert häufiger Vertrauen in demokratische Institutionen und deren Prozesse. Auch die Studie „Arbeitswelt und Demokratie in Ostdeutschland“ unter Leitung von Kiess macht deutlich, wie zentral erlebte Handlungsfähigkeit im Arbeitskontext ist. Wer im Alltag Einfluss erlebt, entwickelt seltener das Gefühl gesellschaftlicher Ohnmacht – ein Faktor, der politische Einstellungen stärker prägt als oft angenommen. International bestätigt eine Metaanalyse von Eva Selenko mit über 200 Studien dieses Muster: Menschen übertragen ihre Arbeitserfahrungen auf ihr gesellschaftliches Denken. Beteiligung stärkt Vertrauen, ausgeschlossen zu sein untergräbt es und erhöht die Wahrscheinlichkeit autoritärer und populistischer Einstellungen. Die Forschung spricht hier von einem Spillover-Effekt: Erfahrungen bleiben nicht dort, wo sie entstehen. Wer im Job erlebt, dass die eigene Stimme zählt, nimmt dieses Gefühl mit in andere Lebensbereiche. Wer das Gegenteil erlebt, trägt auch dieses Erleben weiter Gestützt wird dieser Befund durch die Forschung von Irma Rybnikova. Sie beschreibt, wie demokratische Erfahrungen am Arbeitsplatz in andere Lebensbereiche hineinwirken können – in Familien, Freundeskreise und Vereine. Zusammen ergibt sich ein klares Bild: Arbeit ist ein zentraler Lernraum für Demokratie. Hier erleben Menschen, ob ihre Stimme zählt, ob sie gestalten dürfen, ob sie gehört werden und ob sie widersprechen können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Wenn Arbeit Ohnmacht erzeugt Die Realität vieler Menschen sieht jedoch anders aus. Viele erleben Arbeit nicht als Ort, an dem sie wachsen können. Manche beschreiben ihren Arbeitsalltag wie ein System aus Türen, die sich nicht öffnen lassen. Andere wie eine Bühne, auf der sie zwar stehen, aber nichts sagen dürfen. Wieder andere wie ein Kreislauf aus Aufgaben, der sich dreht, ohne dass sie Einfluss darauf haben. Das dahinterliegende Gefühl ist oft dasselbe: Ich kann nichts bewirken, ich werde nicht gehört, ich bin austauschbar. Dieses Gefühl bleibt nicht im Büro. Es wirkt weiter – in Gesprächen, in Einstellungen, im Vertrauen in Institutionen. Ohnmacht ist kein individuelles Problem. Sie ist ein gesellschaftliches. Warum wir Zusammenarbeit neu denken müssen Ohnmacht im Job entsteht selten durch einzelne Personen. Sie entsteht durch (Kultur-) Muster: fehlende Orientierung, unklare Zuständigkeiten, unausgesprochene Konflikte, Opferrollen, fehlende Anerkennung, zu wenig Raum für Verantwortung. Viele Organisationen reagieren darauf mit mehr Kontrolle oder neuen Programmen. Doch mehr vom Gleichen verändert wenig. Was fehlt, ist ein gemeinsames Verständnis davon, welche Haltungen Zusammenarbeit so prägen, dass Menschen sich als wirksam erleben. Genau hier setzt das Wachstums‑Quadrat® an. Das Wachstums‑Quadrat® ist ein psychologisches Modell, das hilft, Dynamiken in Zusammenarbeit sichtbar zu machen und gezielt zu verändern. Es verbindet Erkenntnisse aus Positiver Psychologie und Hirnforschung und richtet den Blick sowohl auf zwischenmenschliche Muster (z. B. in Teams oder Führungssituationen) als auch auf innere Dynamiken (z. B. Selbstkritik oder Rückzug). Im Kern beschreibt das Modell vier handlungsorientierte Haltungen: Ermöglicher:in – kreiert Verhältnisse (prozessual, materiell und psychologisch), unter denen Menschen selbstbestimmt wachsen können. Herausforder:in – ermutigt (statt zu entmutigen), sieht Potenziale und lädt Menschen ein, jeden Tag ein Stück über sich hinauszuwachsen. Gestalter:in – übernimmt Verantwortung, stärkt Selbstwirksamkeit, bringt Ideen ins Handeln und schafft Wirklichkeit. Wertschätzer:in – erkennt an, würdigt auch kleine Fortschritte, schenkt (Selbst-)Vertrauen und schafft ein Klima echter Verbundenheit. Diese vier Haltungen spiegeln sehr genau wider, was auch die Forschung fordert: Räume, in denen Menschen sich wirksam, beteiligt, sicher und verbunden fühlen. Demokratie beginnt nicht erst im Wahllokal Die Studien zeigen deutlich: Demokratie entsteht nicht nur in politischen Institutionen, sondern im Alltag. Besonders dort, wo Menschen zusammenarbeiten. In Unternehmen, Schulen, Verwaltungen. Überall dort, wo Entscheidungen getroffen werden, und Menschen spüren, ob sie tatsächlich Einfluss haben oder nicht. Arbeit prägt, wie wir uns selbst erleben, wie wir anderen begegnen und wie wir auf Gesellschaft schauen. Wer im Arbeitsalltag erlebt, dass die eigene Stimme zählt, entwickelt leichter Vertrauen in gemeinschaftliche Prozesse. Wer dauerhaft ausgebremst wird, misstraut eher. Das ist kein moralisches Urteil, sondern ein Hinweis darauf, wie eng Arbeitskultur und gesellschaftliche Stabilität miteinander verbunden sind. Vor diesem Hintergrund wirkt die politische Forderung aus Berlin, „wir müssen mehr arbeiten“, erstaunlich eindimensional. Sie setzt auf Quantität – mehr Stunden, mehr Erwerbsarbeit, mehr Output. Doch die Forschung zeigt klar: Wir brauchen nicht mehr vom Immergleichen, sondern mehr vom Besseren. Entscheidend ist nicht, wie viel wir arbeiten, sondern wie wir arbeiten. Ob Menschen wirksam sein können, ob sie beteiligt werden, ob sie Sicherheit erleben und ob sie sich verbunden fühlen. Diese Faktoren entscheiden darüber, ob Arbeit ein Ort der Ohnmacht oder ein Ort der Selbstwirksamkeit wird. Genau diese qualitativen Aspekte sind es, die Arbeit einfach besser machen und demokratische Kultur stärken. Wenn wir über Demokratie reden, sollten wir deshalb auch über Arbeit sprechen. Über Führung, die Menschen ernst nimmt. Über Teams, die Konflikte lösen können. Über Strukturen, die Beteiligung ermöglichen. Arbeit kann Menschen entmutigen. Sie kann sie aber auch stärken. Und genau darin liegt eine Chance – für Organisationen, für Gemeinschaft und für die Demokratie. Über den Autor Mario Pracht arbeitet unter der Marke „etc. PP® – Einfach. Besser. Arbeiten.“ als zertifizierter Berater und Trainer für Positive Psychologie. Er ist Co‑Founder der Initiative „JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten“ und entwickelte im Jahr 2025 das WACHSTUMS‑QUADRAT®. Weitere Informationen unter: www.etcpp.rocks/wachstums-quadrat Quellen: Kiess, Johannes & Dilling, Marius (2025) | Gute Arbeitsbedingungen sichern die Demokratie. Kiess et al. (2023) | Arbeitswelt und Demokratie in Ostdeutschland. Selenko et al. (2025) | The Political Consequences of Work. Kiess & Schmidt (2025) | The Political Spillover of Workplace Democratization. Rybnikova (2022) | Spillover Effect of Workplace Democracy.

Wenn erfahrene Transaktionsanalytiker auf das Wachstums‑Quadrat blicken, höre ich oft den O‑Ton: „Aber der Richter ist doch im Verfolger schon drin.“ Ist das so? Auf dem Papier reicht ein Dreieck, um die Dramen des beruflichen Alltags zu skizzieren. Doch wer in der Teamentwicklung arbeitet, merkt schnell: Die Erweiterung vom Drama‑Dreieck (Retter, Opfer, Verfolger) zum Drama‑Viereck (+1 = der Richter) trennt zwei völlig unterschiedliche menschliche Motivationsstrukturen. 💥 Der Verfolger arbeitet mit Angriff, Druck & Schuldzuweisung. Er sucht einen Sündenbock, erhöht Druck, greift Verhalten an und macht andere kleiner. ⚖️ Der Richter arbeitet mit Bewertung, Etikettierung & Entwicklungsstopp. Er schreit oft nicht. Er urteilt still (gut/schlecht, fähig/unfähig, richtig/falsch). Aus einem Fehler wird ein Etikett. Aus Verhalten ein Wesenszug. Auf den Punkt "gePracht": Der Verfolger sagt: „So geht das nicht.“ Der Richter sagt: „Du bist eben so.“ (Das ist keine Nuance, sondern eine völlig andere Ebene.) Warum diese Unterscheidung so relevant ist? Weil falsche Diagnose zu falscher Medizin führt. Wenn wir dysfunktionale Dramen auflösen wollen, braucht jede Dynamik ihren eigenen, passgenauen Ausweg: ➡️ Der Verfolger darf lernen, zum Herausforderer zu werden: weniger Anklage, mehr konstruktiver Antrieb, getragen von der Überzeugung, dass Menschen wachsen können. ➡️ Der Richter darf lernen, zum Wertschätzer zu werden: Schubladen schließen, Erfolge würdigen und Begeisterung als emotionalen Treibstoff für tragfähige Beziehungen und Wachstum wecken. Und genau hier liegt die Krux: Wenn man den Richter einfach im Verfolger belässt, müsste das positive Gegenstück dazu – der Herausforderer – gleichzeitig zwei Funktionen erfüllen: antreiben & würdigen. Das funktioniert in der Praxis nicht. Es ist der Unterschied zwischen zwei Werkzeugen im Koffer und einem Messer, das gleichzeitig eine Gabel sein will. Warum eine Kombi‑Rolle scheitert? Ein „Herausforderer‑Wertschätzer“ führt im Alltag zu zwei massiven Problemen: 1) Es wirkt inkongruent. Wenn Antrieb und Beziehungspflege in einer Haltung verschwimmen, wird Feedback schnell unklar: mal fordernd, mal besänftigend, mal taktisch weichgespült. 2) Es triggert verschiedene Bereiche. Herausfordern und Wertschätzen erzeugen unterschiedliche Wirkungen. Das eine fordert Entwicklung heraus, das andere schafft tragfähige Beziehung, (psychologische) Sicherheit und Lernbereitschaft. Beides ist wichtig, doch nicht dasselbe. Fazit: Das Wachstums‑Quadrat verlangt nicht, vier Personen gleichzeitig zu sein. Es gibt uns vier klar unterscheidbare Hüte, die wir bewusst nacheinander aufsetzen können. Herausfordern und Wertschätzen funktionieren hervorragend – solange sie nicht in einer einzigen Rolle verschwimmen. Genau deshalb lohnt sich die saubere Trennung von Verfolger und Richter: Sie schafft Klarheit, wo im Alltag sonst Rollen ineinander rutschen. Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen.

Wie wir Konflikte als Werkzeug für Wachstum verstehen und nutzen können. Quelle: Mario Pracht Konflikte gehören zum Alltag von Führung und Zusammenarbeit. Sie sind anstrengend, manchmal nervend und doch unvermeidlich.   Spannend wird es, wenn wir Konflikte nicht nur als Störungen begreifen, sondern als Türöffner für Entwicklung. Genau hier setzt das Zusammenspiel dreier einflussreicher Konzepte an:   Friedemann Schulz von Thuns Werte- & Entwicklungsmodell , Stephen Karpman’s Drama-Dreieck sowie das selbst entwickelt Wachstums-Quadrat .   Gemeinsam führen sie zu einer überraschenden Erkenntnis: Destruktives Verhalten speist sich oft aus Tugenden, die ins Übermaß geraten sind.   Tugend braucht Balance – die Lehre von Schulz von Thun   Friedemann Schulz von Thun hat gezeigt: Werte existieren nie isoliert, sondern stehen in einem lebendigen Spannungsfeld. Sie wirken nur dann WERTvoll und konstruktiv, wenn sie mit ihrer positiven Gegenkraft in Balance stehen. Quelle: Mario Pracht Ohne dieses Gleichgewicht kippt ein Wert (z. B. Sparsamkeit) leicht ins Übermaß (hier: Geiz) und damit ins Gegenteil dessen, was ursprünglich gemeint war. Die Lösung liegt in der Schwester-Tugend. Sie gleicht aus und stellt Balance her. Wer zu sehr geizt, kommt durch großzügigeres Handeln wieder ins Gleichgewicht. Droht andererseits die Großzügigkeit zur Verschwendung zu entgleiten, stellt Sparsamkeit das rechte Maß wieder her.   Genau dieses Prinzip macht das Modell für den Führungsalltag so wertvoll: Es bietet ein leicht zugängliches Werkzeug, um Spannungen zu verstehen und Konflikte konstruktiv zu lösen. Drama, Drama, Drama – wenn Konflikte im Dreieck springen   Konflikte haben ihre eigenen Gesetze. Wer einmal hineingezogen ist, merkt schnell: Es geht plötzlich nicht mehr um die Sache, sondern um Rollen. Vielleicht kennst du das: Im Meeting macht sich jemand klein und degradiert sich zum Opfer der Umstände, ein anderer drängt sich mit übertriebenen Lösungsvorschlägen auf (Retter) oder eine Kollegin kritisert, dass immer dieselben unvorbereitet erscheinen (Verfolger).   Der US-Psychiater Stephen Karpman hat diese typischen Eskalationsmuster bereits 1968 beschrieben. Er nannte es das Drama-Dreieck – ein trügerisches Spiel, das sich selbst am Leben hält und Lösungen blockiert. Die Krux: Diese Rollen sind nicht nur hinderlich. Für jene, die in diese Rollen schlüpfen, erfüllen sie auch psychologische Funktionen (z. B. sekundäre Gewinne wie Aufmerksamkeit, Macht oder Entlastung).   Karpman definierte drei typische Rollen:   Opfer , das sich hilflos und überfordert fühlt Retter , der übergriffig hilft und Abhängigkeiten schafft Verfolger , der mit Schuldzuweisung und Druck arbeitet   Alles Verhaltensmuster, die Konflikte nähren, statt sie zu lösen. Vom Drama-Dreieck zum Wachstums-Quadrat   Das Wachstums-Quadrat knüpft an das Drama-Dreieck an und erweitert das Modell zunächst um eine vierte Ecke: den Richter. Er lebt von ständigem Vergleichen, Bewerten und Verurteilen. Sein Fokus liegt auf Fehlern, Schwächen und Defiziten. So verstärkt er Gefühle von Scham und Selbstzweifeln und hält das Drama damit am Laufen.   Alle vier Rollen sind uns vertraut. Sie blockieren Wachstum, erzeugen Abhängigkeit und verstärken Konflikte. Doch was, wenn hinter jedem Drama etwas Wertvolles verborgen liegt – eine Tugend, die lediglich aus dem Gleichgewicht geraten ist?   Retter-Rolle : Ursprung ist Fürsorge, doch im Übermaß wird sie übergriffig. Verfolger-Rolle : Aus übertriebener Zielstrebigkeit wird Aggression und Druck. Opfer-Rolle : Aus gesunder Demut wird lähmende Passivität. Richter-Rolle : Aus dem Zuviel an Urteilsfähigkeit wird harsche Abwertung. Damit wird sichtbar: Nicht das Drama selbst ist das Problem, sondern das Zuviel einer eigentlich wertvollen Haltung.   Transformation ins Wachstum   Beim Versuch, diesem viereckigen Drama-Dreieck etwas entgegenzusetzten, entstand das Wachstums-Quadrat. Es zielt darauf ab, destruktive Verhaltensmuster zu erkennen und in konstruktive Rollen zu ersetzen:   Ermöglicher:in (statt Retter): Schafft Räume für Entwicklung (prozessual, materiell und psychologisch) Herausforder:in (statt Verfolger): Lädt Menschen ein, über sich hinauswachsen. Gestalter:in (statt Opfer): Übernimmt Verantwortung und bringt Ideen ins Handeln. Wertschätzer:in (statt Richter): Sieht und würdigt Fortschritte auf dem Weg zum Ziel.   Doch Vorsicht: Selbst Wachstum braucht Maß, denn auch diese konstruktiven Rollen können überzogen werden (siehe Grafiken). Ein Zuviel an Möglichkeiten kann Entfremdung mit sich bringen. Herausforderungen können auch überfordern und damit lähmen. Der Wunsch nach Gestaltung kann zu blindem Aktionismus oder Übereifer führen und Wertschätzung in Beliebigkeit kippen. Quelle: Mario Pracht Hebel für Führungskräfte   Für Führungskräfte eröffnet das Wachstums-Quadrat ein wirkungsvolles Reflexions- & Handlungsinstrument:   Selbstreflexion:  In welcher Rolle verharre ich? Bin ich im Übermaß unterwegs? Teamdiagnose:  Welche Rollen dominieren – und blockieren Entwicklung? Gegensteuern:  Was braucht es ganz konkret, um Balance zu schaffen?   Kleine Schritte reichen oft aus: Ein Opfer, das sonst sagt „Da kann ich nichts machen“ , wird zum Gestalter, wenn es klar Verantwortung für den nächsten Schritt übernimmt. Ein Verfolger, der sonst vorwirft „Immer bist du unvorbereitet“ , wird zum Herausforderer, wenn er formuliert „Beim nächsten Mal übernimmst du die Zahlen – ich weiß, dass du das kannst“ . Ein Retter, der schnell einspringt mit „Ich mach das für dich“ , wird zum Ermöglicher, wenn er stattdessen fragt „Was brauchst du, um es selbst gut zu lösen?“ . Und ein Richter, der kritisch anmerkt „Das war voller Fehler“ , verwandelt sich in einen Wertschätzer, wenn er sagt „Deine Struktur ist klarer geworden – lass uns darauf aufbauen“ .   Die Quadratur des Wachstums als Führungsprinzip   Die Kombination der drei Modelle liefert eine klare Botschaft: Konflikte sind kein störender Ausnahmezustand, sondern oft ein Hinweis auf Tugenden im Ungleichgewicht.   Dieses Wissen eröffnet Führungskräften und Teams ein dynamisches Verständnis von Konfliktbewältigung:   Hinter jeder destruktiven Rolle steckt eine Tugend. Drama entsteht, wenn diese Tugend ins Übermaß kippt. Wachstum entsteht, wenn wir die Schwestertugend aktivieren und Balance herstellen.   Wer Rollen erkennt, Schwester-Tugenden aktiviert und Balance schafft, verwandelt Drama in Wachstum – für sich selbst, für das Team und für die Organisation.   Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen.

Erfahre, wie das Zusammenspiel von Maslow, Fredrickson und dem Wachstums-Quadrat ® den Arbeitsalltag in eine Spirale positiver Entwicklung verwandelt. Quelle: Mario Pracht Selbstverwirklichung nimmt in Maslows Bedürfnishierarchie die zweithöchste Ebene ein. Sie beschreibt das Streben eines Menschen, sein eigenes Potenzial voll auszuschöpfen, kreativ zu sein, persönlich zu wachsen und seinem Leben Sinn zu verleihen.  Dieses Bedürfnis ist kein statisches Ziel, sondern ein dynamischer, fortwährender Prozess, der sich stetig weiterentwickelt. Maslow betonte, dass Selbstverwirklichung nur dann möglich wird, wenn die darunterliegenden Basis- und Wachstumsbedürfnisse ausreichend befriedigt sind. Das Wachstums-Quadrat ® mit den Rollen Ermöglicher:in, Herausforder:in, Gestalter:in und Wertschätzer:in bietet eine praktische Umsetzungsebene, auf der Selbstverwirklichung im Arbeits- und Führungsalltag entfaltet werden kann. Jede Rolle des Wachstums-Quadrats® trägt auf ihre Art dazu bei: 👉 Ermöglicher:in - bereitet den Boden, der echte Entwicklung möglich macht – prozessual, materiell und psychologisch 👉 Herausforder:in - schafft Bewegung & lädt Menschen ein, über sich hinauszuwachsen 👉 Gestalter:in - kreiert Wirklichkeit & bringt Ideen ins Handeln. 👉 Wertschätzer:in - stärkt echte Verbindung & würdigt Fortschritte auf dem Weg zum Ziel Das fortlaufende Leben dieser vier Rollen entspricht einer lebendigen Praxis, durch die Menschen in ihrem individuellen und sozialen Kontext immer wieder neue Impulse für Wachstum und Selbstentfaltung setzen.  So entsteht eine Art kontinuierliche Spirale positiver Entwicklung, vergleichbar mit Barbara L. Fredricksons Broaden-and-Build-Theorie, in der positive Emotionen die Wahrnehmung erweitern und innere Ressourcen aufbauen, die das Wachstum zusätzlich fördern. Diese Kombination aus rollenspezifischem Handeln und emotionaler Erfahrung bildet eine sich selbst verstärkende Dynamik: Durch die bewusste Ausübung der Wachstums-Quadrat-Rollen erfährt ein Mensch immer wieder Erfolg, Wertschätzung und positive Emotionen. Das weitet das Denken und Handeln (broaden), baut Ressourcen auf (build) und treibt damit die Selbstverwirklichung voran. Zusammengefasst lässt sich sagen: Selbstverwirklichung ist kein Ziel, das am Ende einer Pyramide wartet. Sie entsteht, wenn die vier Rollen des Wachstums-Quadrats ® gelebt werden – Tag für Tag, im Miteinander, in Projekten, im Lernen.  Je bewusster wir ermöglichen, herausfordern, gestalten und wertschätzen, desto stärker wird diese Dynamik. Maslows Bedürfnishierarchie wird so zur Spirale, die sich immer weiter nach oben windet. Jede Umdrehung bringt neue Energie, neue Erfahrungen, neue Möglichkeiten – und Selbstverwirklichung wächst organisch mit. Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen.

Quelle: Mario Pracht Was hält Menschen gesund – selbst dann, wenn sie unter Stress stehen? Diese Frage stellte sich der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky in den 1970er Jahren. Statt wie viele andere die Ursachen von Krankheit zu erforschen (Pathogenese), wandte er sich dem zu, was Menschen trotz Belastung stabil bleiben lässt: der Salutogenese. Im Zentrum seiner Theorie steht das sogenannte  Kohärenzgefühl . Drei zentrale Komponenten machen es aus: Verstehbarkeit : Die Welt ist kognitiv einordenbar. Was um mich herum geschieht, erscheint mir logisch, nachvollziehbar und erklärbar. Handhabbarkeit : Ich habe (oder kann mobilisieren) genügend Ressourcen, um mit Anforderungen umzugehen. Sinnhaftigkeit : Ich erlebe das, was ich tue und erfahre, als bedeutsam und wertvoll. Menschen mit einem hohen Kohärenzgefühl bleiben gesünder, belastbarer und können auch in Krisen konstruktiv handeln. Und was hat das mit Arbeit zu tun? Sehr viel. Denn ob wir einen Job als „gesundheitsfördernd“ erleben oder als Belastung, hängt genau davon ab, ob wir verstehen, was passiert, ob wir damit umgehen können und ob es für uns einen Sinn ergibt. Gerade in der heutigen Arbeitswelt, die sich durch Komplexität, Tempo und Unsicherheit auszeichnet, kommt diesen drei Komponenten eine zentrale Bedeutung zu: Wenn Kommunikation, Strukturen oder Prozesse unklar sind, entsteht Verwirrung statt Verstehbarkeit. Wenn Ressourcen fehlen oder Abläufe chaotisch sind, sinkt die Handhabbarkeit. Wenn Menschen keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen, verlieren sie Motivation und Resilienz. Doch wie kann man diese drei Ebenen konkret stärken? Das Wachstums-Quadrat®: Psychologische Rollen für gesunde Zusammenarbeit Hier kommt das von Mario Pracht entwickelte  Wachstums-Quadrat ®  ins Spiel. Es beschreibt vier psychologische Rollen, die sowohl  intrapersonell  (im Umgang mit uns selbst) als auch  interpersonell  (im Miteinander mit anderen) wirksam werden können – als konstruktive Alternative zum Drama-Dreieck nach Karpman. Gerade im Kontext von Führung, Teamarbeit und Kollegialität entfalten diese Rollen eine besondere salutogenetische Kraft. Denn jede Rolle zahlt auf das Kohärenzgefühl ein – also auf das, was Arbeit als verständlich, handhabbar und sinnhaft erlebbar macht. In diesem Beitrag liegt der Fokus zunächst auf der  interpersonellen Perspektive : Wie sich diese Rollen in der Zusammenarbeit zeigen – und wie sie Bedingungen schaffen, unter denen gelingende Arbeit überhaupt möglich wird. 🔹 Mehr an Verstehbarkeit: durch die Rolle des Ermöglichers Der  Ermöglicher  schafft ein Umfeld, in dem Menschen sich gehört, gesehen und sicher fühlen. Er kreiert Räume, in denen Fragen gestellt werden dürfen, wo Unsicherheit sein darf und wo sich aus Chaos Klarheit entwickeln kann. Er tut das auf drei Ebenen: Prozessual : durch Strukturen, Rituale und transparente Kommunikation. Psychologisch : durch Empathie, Offenheit und eine nicht wertende Haltung. Materiell : durch ausreichende Ressourcen und realistische Planung. Indem der Ermöglicher Komplexität reduziert und Menschen Orientierung gibt, entsteht Verstehbarkeit. 🔹 Mehr an Handhabbarkeit: durch Ermöglicher & Gestalter Die Handhabbarkeit wird gestärkt, wenn Menschen erleben: 👉 „Ich kann mit dem, was auf mich zukommt, umgehen.“ Der  Ermöglicher  stellt dafür die nötigen Rahmenbedingungen her. Er sorgt dafür, dass Ressourcen zugänglich sind, Prozesse abgestimmt und Beziehungen stabil. Der  Gestalter  hingegen bringt Menschen ins Handeln: Er motiviert, Verantwortung zu übernehmen. Er inspiriert, eigene Lösungen zu entwickeln. Er zeigt, dass Veränderungen machbar sind – nicht abstrakt, sondern konkret. Diese Kombination aus Unterstützung (Ermöglicher) und Ermächtigung (Gestalter) stärkt das Gefühl: 👉 „Ich kann. Ich darf. Ich wirke mit.“ 🔹 Mehr an Sinnhaftigkeit: durch Wertschätzer und Gestalter Sinnhaftigkeit  entsteht, wenn Menschen erleben, dass ihr Tun bedeutsam ist – für sie selbst und für andere. Der  Wertschätzer  erkennt Stärken, Erfolge und Beiträge an – auch die kleinen. Er verknüpft Aufgaben mit Werten und ermöglicht so eine tiefere emotionale Verbindung zur Arbeit. Seine Haltung schafft Sinn durch Beziehung und Resonanz. Der  Gestalter  schafft Sinn durch Beteiligung und Zielklarheit. Er kommuniziert Visionen, lädt zur Mitwirkung ein und zeigt: 👉 „Wir gestalten gemeinsam etwas, das zählt.“ So wird Sinn nicht „verordnet“, sondern  erlebbar  gemacht. Fazit: Salutogenese ist Führungs- und Teamaufgabe Die Idee der Salutogenese lässt sich hervorragend auf die Arbeitswelt übertragen – nicht als Theorie, sondern als konkrete Handlungsperspektive. Mit dem  Wachstums-Quadrat ®  steht ein Modell bereit, das zeigt, wie gesunde Arbeit gelingen kann: Durch  Verstehbarkeit : Räume schaffen, in denen Orientierung möglich ist. Durch  Handhabbarkeit : Menschen befähigen, Verantwortung zu übernehmen. Durch  Sinnhaftigkeit : Verbundenheit, Wertschätzung und Beteiligung ermöglichen. Wer diese drei Dimensionen mit den Rollen des  Wachstums-Quadrats ®  stärkt, baut Stress sowie Unsicherheit ab und  Selbstwirksamkeit auf .  Darum geht es bei gelingender Arbeit:  Nicht weniger Belastung, sondern mehr Kohärenz.

Ein neuer Blick auf Konflikt-Dynamiken durch die Linse der Positiven Psychologie.   Konflikte als wiederkehrendes Rollenspiel   Konflikte gehören zum Alltag – im Beruf, im Privatleben und im Innersten unserer Gedanken. Doch häufig laufen sie nach einem vertrauten, wenn auch destruktiven Drehbuch ab: Eine Person fühlt sich ohnmächtig, eine andere sucht die Schuld, und jemand Drittes will um jeden Preis helfen.   Willkommen im Drama-Dreieck – einem der bekanntesten Modelle zur Beschreibung menschlicher Konfliktdynamiken.   Die drei klassischen Rollen des Drama-Dreiecks   Das Drama-Dreieck wurde 1968 vom amerikanischen Transaktionsanalytiker Stephen Karpman entwickelt. Es beschreibt drei typische Verhaltensmuster, die in zwischenmenschlichen Konflikten immer wieder auftauchen:   🔻  Opfer:  „Warum passiert das immer mir?“ – In der Opferrolle fühlen sich Menschen hilflos und entmachtet. Sie sehen sich als Spielball der äußeren Umstände und übernehmen keine Verantwortung für das eigene Handeln.   🔻  Verfolger:  „Du bist schuld!“ – Diese Rolle greift an, kritisiert und sucht eine Person, die für die Situation verantwortlich gemacht werden kann.   🔻  Retter:  „Ich rette dich.“ –  Die Retter-Figur übernimmt die Verantwortung für andere, macht sie aber oft abhängig und hindert sie daran, selbst Lösungen zu finden.   Vom Dreieck zum Viereck: Der Richter kommt hinzu   Auf einen spannenden Gedanken, der dieses Modell erweitert, wurde ich durch einen LinkedIn-Beitrag von Dr. Nico Rose aufmerksam. Er verwies darin auf Sabina Classen, die Co-Autorin seines Buches „ Laut. Stark. Leben.“. Sie sprach davon, das Modell um eine vierte Ecke zu erweitern: Der Richter .   Der Richter steht für das ständige Bewerten und Verurteilen, was häufig unreflektiert und schnell geschieht. Besonders in der heutigen Zeit, in der wir ständig von (Vor-)Urteilen und Bewertungen umgeben sind, wird diese Rolle immer präsenter. Der Richter sieht in allem nur „richtig“ oder „falsch“, „gut“ oder „schlecht“, ohne die Nuancen zu erkennen. Statt konstruktiv zu unterstützen, verurteilt er, was nur zu weiteren Konflikten und einem Gefühl der Entwertung führt.   Damit erweitert sich das Drama-Dreieck zu einem „ Drama-Viereck“ , das aus den toxischen Rollen Opfer , Verfolger , Retter  und Richter besteht. Diese Rollen verstärken sich gegenseitig und ziehen uns in eine Negativspirale aus Schuld, Abhängigkeit und Vorwürfen.   Doch was, wenn wir dieses Muster durchbrechen und uns auf einen neuen Weg begeben?   Der Gegenentwurf: Das WACHSTUMS-QUADRAT®   Mit dem Wissen aus der Positiven Psychologie  lässt sich diesem destruktiven Muster etwas entgegensetzen. Ausgehend von den vier Rollen des Drama-Vierecks habe ich ein alternatives Modell entwickelt: das WACHSTUMS-QUADRAT® .   Es beschreibt vier Haltungen, die Menschen dabei unterstützen können, gemeinsam zu wachsen, Verantwortung zu übernehmen und gesunde Beziehungen zu gestalten:   🔹  Gestalter:in (statt Opfer): „Ich kann etwas tun.“ Der Gestalter übernimmt Verantwortung und glaubt an die eigene Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken. Anstatt sich als Opfer der Umstände zu degradieren, erkennt er die Möglichkeit, aktiv zu handeln und wirksame Lösungen zu finden.   🔹  Herausforder:in (statt Verfolger):   „Ich fordere dich wertschätzend heraus.“ Der Herausforderer bringt uns dazu, aus unserer Komfortzone herauszutreten. Er stellt Fragen, setzt konstruktive Impulse und lädt dazu ein, über den Tellerrand hinauszublicken.   🔹  Ermöglicher:in (statt Retter):   „Ich unterstütze dich, dein Potenzial zu entfalten.“ Der Ermöglicher stärkt andere, indem er Ressourcen und Unterstützung anbietet, ohne die Verantwortung des anderen zu übernehmen. Es geht darum, Vertrauen und Selbstständigkeit zu fördern, die eigene Stärke zu entdecken, Potenziale zu erkennen und zu entfalten.   🔹  Wertschätzer:in (statt Richter):   „Ich sehe dich und würdige Fortschritt.“ Der Wertschätzer ist derjenige, der unsere Entwicklung sieht und den Fortschritt würdigt. Die Anerkennung der großen und kleinen Erfolge stärken Selbstvertrauen, motivieren uns weiterzugehen und fördern Wachstum.   Die doppelte Wirkung des WACHSTUMS-QUADRATs: Innen und außen   Was das WACHSTUMS-QUADRAT® besonders macht, ist, dass diese vier Rollen nicht nur auf andere, sondern auch auf uns selbst wirken können. In einem konstruktiven Umfeld ist es genauso wichtig, sich selbst als Gestalter , Herausforderer , Ermöglicher  und Wertschätzer  zu sehen, wie es im Umgang mit anderen der Fall ist.   Der Ermöglicher  gibt uns Raum, unser eigenes Potenzial zu entfalten. Der Herausforderer fordert uns selbst zu einem klareren, besseren Handeln heraus. Der Gestalter  in uns selbst ergreift Verantwortung und sucht aktiv nach Lösungen. Der Wertschätzer erkennt den Fortschritt in uns selbst und feiert kleine Erfolge.   Die Perspektive, sowohl nach innen als auch nach außen zu wirken, schafft nicht nur eine positive Kultur innerhalb einer Gemeinschaft, sondern fördert auch unser persönliches Wachstum. Das WACHSTUMS-QUADRAT® ermöglicht es uns, unsere eigenen Stärken zu erkennen und gleichzeitig andere in ihrem Wachstum zu unterstützen.   Fazit: Vom Drama zum Wachstum   Konflikte wird es immer geben. Die Frage ist nur: In welchen Rollen begegnen wir ihnen? Das (viereckige) Drama-Dreieck zeigt, wie schnell wir in altbekannte Muster rutschen – aus Automatismus, aus Schutz, manchmal aus Gewohnheit.   Mit dem WACHSTUMS-QUADRAT® stelle ich einen Gegenentwurf vor, der neue Perspektiven eröffnet. Statt Schuld, Abhängigkeit und Kritik geht es um Verantwortung, Potenzial und Wertschätzung.   Es ist ein Modell, das auf den Prinzipien der Positiven Psychologie beruht – und das ich entwickelt habe, um Menschen in ihre eigene Kraft zu bringen. Dabei geht es nicht darum, perfekt zu agieren. Es geht darum, bewusster zu handeln. Statt Opfer, Verfolger, Retter oder Richter zu sein – können wir uns auch dazu entscheiden, Ermöglicher zu werden. Oder Herausforderer . Gestalter   Wertschätzer .   So wird aus Drama echtes Wachstum. Für dich. Und für andere. Denn wer das WACHSTUMS-QUADRAT® lebt, wird nicht nur selbst stärker – sondern bereite den Boden, auf dem auch andere wachsen können.

Konflikte folgen oft einem vertrauten Muster. Ob im Team, in der Führung, in Organisationen oder im eigenen Kopf: Menschen rutschen in Rollen – meist unbewusst, aber mit vorhersehbarer Dynamik. Das Drama-Dreieck von Stephen Karpman beschreibt dieses Muster mit den Rollen  Opfer ,  Verfolger  und  Retter . Ergänzt man das Modell um den  Richter , der ständig bewertet und urteilt, entsteht ein Drama-Viereck – eine Spirale aus Schuldzuweisung, Ohnmacht und Überverantwortung. Doch destruktive Muster lassen sich durchbrechen. Genau hier setzt das WACHSTUMS-QUADRAT® an. Vom Drama zum Wachstum Mario Pracht – Berater, Trainer und Speaker der Positiven Psychologie – hat auf Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse ein Modell entwickelt, das aus dem reaktiven Konfliktdreieck ein kreaktives Entwicklungsviereck macht: das WACHSTUMS-QUADRAT®. Es benennt vier konstruktive Rollen, die nicht spalten, sondern verbinden: Ermöglicher:in  (statt Retter): unterstützt, ohne zu entmündigen. Herausforder:in  (statt Verfolger): fordert mit Respekt, Klarheit und Zutrauen heraus. Gestalter:in  (statt Opfer): übernimmt Verantwortung und handelt lösungsorientiert. Wertschätzer:in  (statt Richter): würdigt Fortschritte und stärkt Selbstvertrauen. Diese Haltungen wirken sowohl nach außen – in Teams, Organisationen und Führungssituationen – als auch nach innen, im Umgang mit sich selbst. Organisationen im Drama-Modus Auch Organisationen selbst fallen in typische Drama-Rollen: Wenn über  Fachkräftemangel ,  fehlende Motivation ,  Frust statt Lust  oder  sinkende Leistungsbereitschaft  geklagt wird, zeigt sich oft eine kollektive Opferhaltung. Verfolger-Muster („Die wollen einfach nicht arbeiten“), Retter-Reflexe („Wir müssen sie motivieren“) oder Richter-Dynamiken („Früher war alles besser“) verstärken das Problem. Solche Muster behindern Entwicklung, demotivieren Mitarbeitende und verhindern quantitatives wie auch qualitatives (Unternehmens-) Wachstum. Die Folge:  Dienst nach Vorschrift (statt Engagement), Misstrauen (statt Verbindung) sowie  Stillstand (statt Entwicklung). Das WACHSTUMS-QUADRAT® als Kulturimpuls Das WACHSTUMS-QUADRAT® liefert Organisationen und Führungskräften ein einfaches, praxisnahes Modell, um sowohl Haltun als auch Handlung zu reflektieren und gezielt weiterzuentwickeln: Führung  wird eine Einladung zur Entfaltung statt zur Ausübung von Macht und Kontrolle. Teamarbeit  wird getragen von Klarheit, Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung. Organisationskultur  wird nicht verwaltet, sondern aktiv gestaltet. Indem Teams und Führungskräfte die vier Wachstumsrollen einnehmen, entstehen Räume für mutige Entscheidungen, für Eigenverantwortung und für gesunde Leistungsfreude – genau die Dinge, die es braucht, um den zahlreichen Herausforderungen der Gegenwart zu begegnen. Fazit Das WACHSTUMS-QUADRAT® ist ein kompaktes Modell mit großer Wirkung. Es zeigt, wie sich aus hinderlichen Konfliktdynamiken konstruktive Entwicklungspfade formen lassen. Es ersetzt Schuld durch Entwicklungspotenzial, Bewertung durch Wertschätzung, Übergriffigkeit durch Wirksamkeit und Hilflosigkeit durch Selbstverantwortung. In einer Zeit, in der Zusammenarbeit immer komplexer wird, braucht es nicht nur neue Tools, sondern neue Haltungen. Genau hier setzt das Modell von Mario Pracht an: als Einladung zu mehr Bewusstsein, mehr Verbindung und mehr Wachstum – im Innen wie im Außen.

Watschelnd. Behäbig. Tollpatschig. Wer Pinguine an Land beobachtet, könnte meinen, Mutter Natur übte nur, als sie diese arme Kreatur schuf. Doch wehe, diese offensichtliche Fehlkonstruktion des Lebendigen begibt sich ins Wasser. Derselbe Vogel, mit denselben fluguntauglichen Federn, denselben Watschelfüßen und denselben unförmigen Körperbau, bewegt sich auf einmal elegant, dynamisch und grazil. Im Wasser wird der Pinguin zu einem der anmutigsten Tiere, die ich kenne. Dr. Eckart von Hirschhausen spricht hier vom „Pinguin-Prinzip“ und überträgt es metaphorisch auf uns Menschen. Ähnlich wie ein Pinguin zu Fuß, können sich auch Menschen im Job "tapsig" oder „unbeholfen“ bewegen. Aber warum? Traditionell pressen Unternehmen Angestellte noch immer in ein starres Korsett aus Aufgaben, Ansprüchen & Zielvorgaben. Damit die Steuerung der Vollbeschäftigteneinheiten samt KPIs in der Praxis gut läuft, fokussieren viele Vorgesetzte auf das, was beim Stelleninhaber nicht läuft. Die Schwächen von Mitarbeitenden zu thematisieren ist ebenfalls noch weit verbreitet; genauso wie der Drang von Organisationen, diese schnell abzustellen. Schließlich ist ein Mitarbeitender (nur dann) am produktivsten, wenn er frei von Schwächen ist. Doch mit  Personalentwicklung  oder  Potenzialentfaltung  hat dies wenig zu tun. Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, die Schwächen ihrer "Pinguine" zu beseitigen, können sie zwar zum schnelleren Watscheln in der Wüste dressieren, aber niemals das (!) Potenzial ausschöpfen, was sie zu leisten im Stande sind, wenn sie in ihrem Element sind. Ein neuer Ansatz besteht darin, sich den TOP-Stärken von Menschen zu widmen und Schwächen nur anzugehen, wenn diese ein Show-Stopper oder gar existenzbedrohend sind. Die Idee dahinter: Wahre Exzellenz resultiert aus dem Nutzen herausragender Stärken anstatt aus einem Mangel an Schwächen. Stärken selbst sind so individuell wie die menschliche Iris. Diese zu identifizieren und im Kontext Arbeit bewusst einzusetzen, kann für Menschen einen entscheidenden Einfluss auf Wohlbefinden und die Performance im Job haben. Wie die Wissenschaft der Positiven Psychologie belegt, wird ein Beruf zur Berufung, wenn Menschen mind. vier ihrer signifikanten Stärken leben können. Doch Stärkenorientierung bietet noch weitere Vorteile im Job: Immer dann, wenn Mitarbeitende mit ihren Stärken in Berührung kommen, damit gesehen und anhand dieser eingesetzt werden, sind sie Unternehmen mit größerer Wahrscheinlichkeit loyaler gegenüber, machen Kund/innen zufriedener, sind intrinsisch motivierter, engagierter und empfinden mehr Zufriedenheit im (Arbeits-)Leben. Ob sich der Paradigmenwechsel - weg vom Schwächen- und hin zum Stärkenfokus - für Unternehmen lohnt? Klares Ja, denn Stärken stärken stärkt Mitarbeitende, hebt verborgene Potenziale und macht Unternehmen auf Dauer resistenter! Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen. PS: Du willst mehr über (deine) Stärken erfahren? Lass uns sprechen!

Vera F. Birkenbihl - wer diese Frau kennt, weiß, dass man Potential so schreibt: POTENZ-ial! Zum Zeitpunkt der Geburt trägt jeder Mensch ein individuelles Maß an Potenzial in sich, was sich auch entfalten würde, wenn wir uns optimal entwickeln dürften.  Durch Erziehung, Bildung und auch Arbeit, ist ein Großteil dessen, was theoretisch möglich gewesen wäre, verloren gegangen. Kurzum: Mit dem Ziel, einer gesellschaftlich akzeptierten Norm zu entsprechen, wurden wir „normal“ gemacht. Diese NORMIERUNG beginnt im frühen Kindesalter durch die Eltern, setzt sich in Kita & Ausbildung fort und begleitet uns danach für viele Jahrzehnte im Berufsleben. Eingruppierungen in Stellen- & Jobprofile, Zielvereinbarungen, Feedbackgespräche, etc. PP – fast immer wird ein definiertes SOLL mit dem vorhanden IST verglichen. So verwundert es nicht, dass diese Denke auch im Kontext Führung "praktiziert" und selten ernsthaft hinterfragt wird. Damit Führung in der Praxis gut läuft, fokussieren viele Vorgesetzte auf das, was beim Stelleninhaber nicht läuft. Ziel klassischer Führung ist es, die erklärte Benchmark zu erreichen, indem negative Abweichungen der Norm (= Schwächen, Defizite) unter dem Decknamen  Hashtag#Personalentwicklung  beseitigt werden. Doch die Sache hat einen Haken: Wenn sich Führung nur an SCHWÄCHEN orientiert, ist das Beste, was sie für Mensch und Unternehmen hervorbringt, nicht schlecht - aber niemals wirklich gut! Genau hier setzt ein Führungsstil an, der den der klassischen Führung ergänzt. POSITIVE LEADERSHIP verfolgt das Anliegen, Menschen etwas von dem zurückzugeben, was ihnen auf dem Weg zum Normalsein geklaut wurde.  Die Idee dahinter: Wahre Exzellenz im Job resultiert aus dem Nutzen herausragender Stärken, positiver Emotionen, sinngeprägter Aufgaben und tragfähiger Beziehungen sowie der Würdigung von Erreichtem. Kommen Menschen (wieder) mit den in ihnen liegenden Potenzialen in Kontakt, kann das einen entscheidenden Einfluss auf ihr Wohlbefinden und die Job-Performance haben.  Wie die Wissenschaft belegt, wird bspw. ein Beruf zur Berufung, wenn Menschen mind. vier ihrer Signaturstärken leben können. Auch zeigt die Forschung, dass Unternehmen, die POSITIVE LEADERSHIP kultiviert haben, erfolgreicher, widerstandfähiger, kreativer, innovativer sind und die loyaleren, engagierteren sowie motivierteren Mitarbeitenden haben, die ihren Arbeitgeber auch noch öfter weiterempfehlen! Potenzialentfaltung ist weit mehr als die Abwesenheit von Schwächen! Kann ich Unternehmen oder Führungskräfte verdonnern, sich mit Positive Leadership zu befassen? Nein.  Ich kann nur einladen, ermutigen, inspirieren – und zwar jene, die auf dem Weg des Gelingens Neues ausprobieren & sich weiterentwickeln wollen. Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen. 🙏  #PositiveBusiness   #Leadership   #QualitativesWachstum   #PERMAlead

... doch bitte, bitte nicht (mehr) so. Im Business-Kontext hat sich die Bedeutung von Führung erheblich weiterentwickelt. Die Zeiten, in denen Führung ausschließlich bedeutete, Noten auf der Pfeife von „command & control“ zu spielen und als "Leithammel" alles vorzugeben, sind nahezu vorbei. "Leader-Sheeps" sind gut zu erkennen, denn sie ... ❌ verwalten, bewahren, kontrollieren, reagieren und imitieren ❌ konzentrieren sich nur auf Prozesse, Strukturen, Systeme ❌ fragen vermehrt nach dem Wer? Was? (bis) Wann? ❌ achten ausschließlich auf Ergebnisse (Output) ❌ bekommen bei jedem Fehler sofort Pusteln auf der Stirn und schüren Angst ❌ geben Ziele vor und nutzen formale Autorität, um Weisungen zu erteilen ❌ verwalten Ressourcen, koordinieren Aufgaben und überwachen Ergebnisse ❌ steuern Leistungen über extrinsische Anreize Dabei ist der Erfolg eines Unternehmens bereits heute sehr stark mit der Entfaltung der Potenziale seiner Mitarbeitenden verknüpft. Führungspersönlichkeiten, die das Gelingen orchestrieren, zeichnen sich dadurch aus, dass sie ...   ✅ ent-wickeln, gestalten und entfalten ✅ oft als Original (anstatt als Kopie) wahrgenommen werden ✅ sich auf die Stärken von Menschen konzentrieren und nach dem why - how - what fragen ✅ Bedürfnisse antizipieren und auch qualitatives Wachstum f(o/ö)rdern ✅ für gemeinsame Ziele inspirieren und Verbundenheit schaffen ✅ mehr auf die Wirkung von Ergebnissen achten (Outcome), als das Ergebnis selbst ✅ vorausblicken, eine Vision im Herzen tragen und langfristig erfolgreich sein wollen ✅ sich Respekt verdienen und ihren Mitarbeitenden Gründe fürs Vertrauen liefern ✅ Fehler als Helfer für eine lebendige Lernkultur nutzen ✅ stärkenorientiert Feedback geben und Sinnhaftigkeit im Job vermitteln ✅ starke Teams bauen, auf tragfähige Beziehungen setzen und intrinsische Motivation kultivieren ✅ emotionale Bindung und Loyalität kreieren und damit Arbeitgeber-Attraktivität schaffen Wenn wir über den starken Kontrast zwischen Führung in der alten und der neuen Welt nachdenken, wird deutlich, dass das HIER & JETZT immer öfter nach neuen Typen von Führungspersönlichkeiten schreit - Menschen, die sich vom gewohnten Muster des Managens lösen und eine neue Form des Zusammen-Arbeitens kreieren wollen. Die Reise von „Leader-Sheep“ zu „Leadership“ ist keine Transformation von Titeln, Phrasen oder alten Weinen in neuen Schläuchen, sondern eine Transformation von Haltung, denn Haltung ist es, die zu Verhältnissen, zu Verhalten und letztlich zu (positiveren) Ergebnissen führt. Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen. #positiveleadership   #positivebusiness   #führung   #qualitativesWachstum

Ver·trau·en. Dieses Konstrukt spielt auch (!) im Business-Kontext eine essenzielle Rolle – zwischen Mitarbeitenden, unter Führungskräften, zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, gegenüber Kunden sowie Geschäftspartnern.  Alle sprechen davon, wie wichtig Vertrauen ist, doch was meint dieser WERTvolle Begriff eigentlich? Das Wort „Vertrauen“ (althochdeutsch „fertrūēn“; mittelhochdeutsch „vertrūwen“) existiert vermutlich seit dem 15. Jahrhundert. Es setzt sich aus dem Präfix „Ver-“ (i.S.v. resultierendes Vollenden) und dem Wort „trauen“ (i.S.v. Mut haben, etwas zu wagen) zusammen. Vertrauen ist ein grundlegend menschliches Konzept, was aus dem individuellen Maß an Ur-Vertrauen und Selbstvertrauen gespeist wird. Ich kann Vertrauen weder anordnen noch erzwingen oder im Kontext Arbeit mit Geld kaufen bzw. incentivieren. Vertrauen entsteht nur dann, wenn es Gründe gibt, die eine Person oder eine Organisation vertrauensvoll werden lassen. Vertrauen wird damit zu einer Art „Investition in die Zukunft“: In der Gegenwart wird die Erwartung an einen gelingenden (positiven) Zustand entfacht, deren Erfüllung erst in der Zukunft wahrnehmbar wird. Das kann bspw. ein Wunsch, ein Versprechen, ein Ereignis, ein Verhalten, eine Erwartung oder eine Handlung sein. Vertrauen entsteht in Situationen, in denen der Vertrauende (= Vertrauensgeber) mehr verlieren als gewinnen kann – er riskiert damit einen Schaden, eine Enttäuschung (= Ende der Täuschung) oder emotionale Verletzung. Daher benötigt Vertrauen immer auch Zeit, Ehrlichkeit, Interaktionen und Konsistenz.  Ist Vertrauen aufgebaut, erhöht es die emotionale Bindung zwischen den Beteiligten, schafft es ein Gefühl von (psychologischer) Sicherheit, fördert Kooperation und ermöglicht es Menschen wie auch Organisationen, neue Herausforderungen anzunehmen und daran zu wachsen. Insgesamt ist Vertrauen eine bedeutsame soziale Komponente – für gelingende (Geschäfts-) Beziehungen, wirksame Zusammenarbeit, Wohlbefinden am Arbeitsplatz und: Qualitatives Wachstum (das anders als quantitatives Wachstum unendlich möglich ist)! Vertrauen ist der Anfang von allem. Auf geht´s. Einfach. Besser. Arbeiten. Es geht. Versprochen. #positiveBusiness   #psychologischeSicherheit   #emotionaleBindung   #qualitativesWachstum